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Management stratégique du temps de travail - Instrumentation et impact de l'aménagement - Réducti...
par NOGUERA Florence
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2002
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Université Lumière Lyon 2
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Table des matières
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Tableaux
Page de titre
Résumé
Summary
Remerciements
Partie introductive : Présentation de la recherche
Introduction générale : L’aménagement-réduction du temps de travail constitue-t-il réellement une opportunité stratégique pour les entreprises et les organisations de développement de leur performance globale ?
0.1. Les motifs de la recherche
0.2. L’objet de la recherche
0.2.1. le champ d’étude
0.2.1.1. Une recherche individuelle au sein d’un programme collectif
0.2.1.2. Les entreprises et les organisations
0.2.1.3. Définition des concepts clés
0.2.2. la problématique
0.2.3. les hypothèses de recherche
0.2.3.1. L’hypothèse centrale
0.2.3.2. Le corps d’hypothèses
0.2.4. les enjeux de la recherche
0.2.4.1. Les enjeux pour la recherche en sciences de gestion
0.2.4.2. Les enjeux pour les entreprises et les organisations
0.3. La méthodologie de la recherche
0.3.1. le cadre théorique de la recherche
0.3.2. L’approche choisie
0.3.2.1. La théorie socio-économique des organisations
0.3.2.2. La recherche-intervention
0.3.3. la complementarite des approches qualitative et quantitative : la triangulation
0.4. Le processus de construction de la these
Première partie : L’émergence d’une problématique à partir de l’étude des concepts
Chapitre 1 : Mise en perspective historique de la réduction du temps de travail et enjeux
1.1. La réduction du temps de travail : un processus universel et historique
1.1.1. La genèse des lois aubry portant sur les 35 heures après les lois quinquennale et de robien
1.1.1.1. Les prémices du temps de travail en occident
1.1.1.2. La révolution industrielle : un nouveau type d’emprise sur la gestion du temps
1.1.1.3. La conception moderne du temps de travail
1.1.2. Législation, réglementation et politiques publiques en faveur de l’ARTT en France
1.1.2.1. L’aménagement et la réduction du temps de travail : les premières incursions du législateur dans la gestion des temps travaillés en France
1.1.2.2. Politiques publiques en faveur de l’ARTT
1.2. evolution historique des objectifs et enjeux de la réduction du temps de travail et nouveau rapport au travail
1.2.1. evolution historique des objectifs et des enjeux de la reduction du temps de travail
1.2.1.1. Objectif d’amélioration des conditions de vie et de travail des salariés
1.2.1.2. Objectifs de partage du travail et création d’emploi
1.2.1.3. Facteur d’amélioration de la productivité et objectif d’efficacité économique
1.2.2. evolution historique et perspectives de la notion de travail
1.3. Diversification des formes d’organisation du temps de travail comme nouvel enjeu de la gestion du temps individuelle et collective
1.3.1. vers une diversification accrue des modalités d’organisation du temps de travail
1.3.2. les differentes formes d’amenagement du temps de travail : la gestion du temps entre des imperatifs economiques et sociaux
1.3.2.1. Les horaires de travail traditionnels
1.3.2.2. Les nouvelles formes d’horaires de travail
1.3.3. La question des cadres dans une demarche d’ARTT : la nouvelle legislation sur le temps de travail des cadres
1.4. La négociation collective sur l’ARTT
1.4.1. Le concept de négociation
1.4.2. Positionnement des acteurs internes et externes dans la négociation de l’ARTT
1.4.2.1. Rôle des chefs d’entreprise
1.4.2.2. Les partenaires sociaux
1.4.2.3. Le rôle des partenaires syndicaux
1.4.2.4. Le rôle de l'Etat
1.4.2.5. Le rôle des consultants
1.4.2.6. Le rôle des personnalités politiques
1.4.2.7. Le rôle des salariés
Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 : L’ARTT comme dispositif de gestion
2.1. La redécouverte du facteur humain dans la stratégie
2.1.1. Les modeles economiques classiques de l’organisation
2.1.2. La théorie des relations humaines : l’organisation est le resultat d’une pluralite d’operations individuelles et collectives
2.1.3. la theorie de la contingence : pluralite de formes manageriales en fonction des environnements specifiques
2.1.4. la theorie des systèmes : l’organisation est un système complexe dont les composantes sont en interaction permanente entre elles et leurs environnements
2.1.5. l’analyse sociologique : logiques individuelles et collectives
2.1.6. l’analyse socio-économique
2.1.7. vers une approche dynamique des ressources humaines : le management stratégique des ressources humaines
2.2. L’ARTT comme dispositif de gestion
2.2.1. le temps comme paramètre organisationnel
2.2.2. l’ARTT comme objet de gestion
2.2.2.1. L’ARTT comme élément clé de l’organisation du travail
2.2.2.2. L’ARTT au cœur de la flexibilité
2.2.2.3. L’ARTT comme élément déterminant des conditions de travail et de la qualité de vie au travail
2.3. Impacts des horaires de travail flexibles sur le comportement des salariés et sur l’efficacité et l’efficience organisationnelles
2.3.1. les conséquences des politiques d’aménagement du temps de travail
2.3.2. les effets sur le comportement des salariés et l’influence des facteurs organisationnels
Conclusion du chapitre 2
Chapitre 3 : L’articulation des concepts théoriques de management stratégique et de projet stratégique pour l’ARTT
3.1. Le management stratégique
3.1.1. la stratégie
3.1.1.1. Le concept de stratégie
3.1.1.2. La stratégie d’entreprise : intention, analyse, décision, mise en œuvre et évaluation
3.1.2. la gestion et le management
3.1.2.1. La gestion
3.1.2.2. Le management
3.1.3. management stratégique
3.1.4. la décision stratégique
3.2. Le management des projets stratégiques
3.2.1. Les principes généraux du concept de projet
3.2.2. Le management de projets
3.2.3. Le management par projet
3.2.4. Le management par projet et l’apprentissage organisationnel
3.3. Les enjeux des projets strategiques d’ARTT pour les entreprises et les organisations
3.3.1. la notion de changement organisationnel
3.3.2. une incursion dans la dynamique des processus de changement
3.3.2.1. La phase de maturation
3.3.2.2. La phase de déracinement
3.3.2.3. La phase d’enracinement
3.3.3. la pertinence du concept de projet pour un processus de changement construit
3.3.3.1. Les difficultés à mettre en œuvre l’aménagement-réduction du temps de travail
3.3.3.2. La performance des entreprises et des organisations
Conclusion du chapitre 3
Chapitre 4 : L’ARTT : nouveau contexte stratégique et organisationnel
4.1. Contraintes ou opportunités stratégiques de réduire le temps de travail ?
4.1.1. comportements et pratiques stratégiques des entreprises et des organisations face à l’ARTT
4.1.1.1. Le concept de proactivité
4.1.1.2. Le concept de pilotage des ressources humaines comme mode de conduite des stratégies proactives
4.1.1.3. Stratégie proactive gage de compétitivité et d’apprentissage permanent
4.1.2. processus d’adaptation et autonomie stratégique
4.1.2.1. La notion de plasticité
4.1.2.2. La notion d’adaptation et ses ambiguïtés
4.1.2.3. Les processus d’adaptation : de l’élasticité à la plasticité
4.1.2.4. L’adaptation et l’autonomie stratégiques
4.1.2.5. L’adaptation : vers une équilibration permanente de l’organisation
4.2. L’analyse des contraintes et des opportunités de l’environnement interne et externe
4.2.1. La notion d’environnement interne
4.2.2. La notion d’environnement externe
4.2.3. L’environnement pertinent pour l’analyse et l’action stratégique : L’articulation dialectique interne et externe
4.3. Analyse et action stratégiques sur l’infrastructure de l’organisation
4.3.1. Rapprochement de la notion de plasticité organisationnelle au concept de coûts-performances cachés
4.3.2. Le concept de coûts-performances cachés SAVALL H., « Enrichir le travail humain », 1ère édition 1975, op.cit., 1989, p. 191-196, SAVALL H. et ZARDET V., « Le nouveau contrôle de gestion. Méthodes des coûts-performances cachés », Editions comptables Malesherbes, Eyrolles, 1992, 399 p. ; SAVALL H. et ZARDET V., « Ingénierie stratégique du roseau », Economica, 1995, op.cit.
4.3.2.1. Les indicateurs ou variables de mesure pertinents pour évaluer les coûts-performances cachés
4.3.2.2. Hypothèses de calcul des coûts cachés
4.3.2.3. L’ARTT et le concept de coûts-performances cachés
Conclusion du chapitre 4
Conclusion de la première partie
Deuxieme partie : Pratiques stratégiques des entreprises face à l’ARTT : évaluation et analyse du changement
Chapitre 5 : le cadre experimental : methodologie de recherche-intervention
5.1. Le laboratoire de recherche et son perimetre
5.1.1. un centre de recherche-intervention
5.1.2. les fondements scientifiques de la méthode d’expérimentation en gestion
5.1.2.1. La construction du modèle d’analyse socio-économique
5.1.2.2. La démarche socio-économique
5.1.2.3. L’intervention socio-économique
5.2. Les terrains de recherche-intervention
5.2.1. la presentation des terrains de recherche
5.2.2. les problematiques initiales signalees dans les terrains d’experimentation
5.2.3. les demarches entreprises sur le terrain
5.2.4. les cahiers des charges des recherches-interventions
5.3. la méthodologie dU diagnostic approfondi
5.3.1. le diagnostic socio-économique
5.3.1.1. La fonction et le contenu du diagnostic socio-économique La partie qui suit a été construite à partir de la méthodologie de diagnostic socio-économique présentée dans l’ouvrage de SAVALL H. et ZARDET V., « Maîtriser les coûts et les performances cachés », 1987, 1992, 1995, op.cit., pp. 259-288.
5.3.1.2. Les techniques de recueil des informations
5.3.1.3. L’analyse et l’exploitation des entretiens
5.3.2. le diagnostic socio-economique global
5.3.2.1. Les modalités de retraitement des diagnostics socio-économiques
5.3.2.2. Le retraitement des informations
5.4. le questionnaire
5.4.1. articulation : diagnostic approfondi source pour l’élaboration du questionnaire
5.4.2. les objectifs de l’enquête par questionnaire
5.4.3. la démarche d’élaboration du questionnaire
5.4.3.1. La construction du questionnaire
5.4.3.2. L’échantillon de convenance
5.4.3.3. Les modalités d’administration du questionnaire
5.4.4. presentation des modalités d’exploitation du questionnaire
Conclusion du chapitre 5
Chapitre 6 : Les pratiques de management stratégique des entreprises et des organisations
6.1. L’exploitation des résultats de la recherche
6.1.1. la question de la relativite de la representativite dans les enquetes sur objets complexes en sciences de gestion
6.1.1.1. La représentativité des diagnostics dans la base expérimentale
6.1.1.2. La représentativité des types d’acteurs dans la base expérimentale
6.1.1.3. La représentativité des thèmes dans le diagnostic global
6.2. Présentation des résultats de la base expérimentale
6.2.1. l’analyse des dysfonctionnements organisationnels avant la mise en œuvre de l’ARTT
6.2.1.1. L’analyse du thème conditions et organisation du travail
6.2.1.2. L’analyse du thème de définition, mise en œuvre et évaluation de la stratégie
6.2.1.3. L’analyse du thème stratégie d’acteurs
6.2.2. Synthèses de l’évaluation économique des dysfonctionnements dans les entreprises diagnostiquées avant la mise en place de l’ARTT
6.3. Présentation des résultats de l’enquête par questionnaire
6.3.1. les motifs d’entree dans un dispositif d’ARTT
6.3.2. Les logiques d’entrée dans un dispositif d’ARTT
Conclusion du chapitre 6
Chapitre 7 : Développement d’un management stratégique de l’ARTT et changement organisationnel en quête d’outils de management et de pilotage de l’ARTT
7.1. Processus de mise en œuvre de l’ARTT : stratégie participative de construction d’un projet d’ARTT
7.1.1. management participatif et l’ARTT
7.1.1.1. Intérêt des méthodes participatives par comparaison aux méthodes directives descendantes
7.1.1.2. Fondements du management participatif
7.1.2. la conduite du projet stratégique sur l’ARTT et sa mise en oeuvre
7.1.2.1. Les principes et objectifs généraux du projet
7.1.2.2. les acteurs et la structure « groupe de projet »
7.1.2.3. La conception du cahier des charges stratégique du projet d’ARTT
7.1.2.4. Le contenu du projet d’ARTT
7.1.2.5. Présentation des résultats d’expérimentation
7.2. Le pilotage stratégique du projet d’ARTT : outils de management et évaluation de la rentabilité des investissements matériels et immatériels
7.2.1. outils de management
7.2.1.1. Les principes de la grille critères-options stratégiques combinés SAVALL H., VOYANT O., COLIN P. et NOGUERA F., « Rapport de recherche issu de groupes de réflexion sur les pratiques stratégiques et sur l’instrumentation de l’ARTT : la grille critères-options combinés », 1998 - 1999.
7.2.1.2. Présentation des résultats d’expérimentation : la grille des critères-options combinés de l’entreprise D SAVALL H., COLIN P. et NOGUERA F., « Scénario - Projet d’organisation et de réduction du temps de travail - Groupe de Librairies », Rapport de recherche de l’ISEOR, mars 1999, 106 p.
7.2.2. Le concept d’investissement immatériel et sa mise en place dans les entreprises et les organisations
7.2.2.1. Le concept d’investissement immatériel
7.2.2.2. Rôle clé des investissements immatériels
7.2.2.3. L’évaluation des investissements immatériels
7.2.2.4. L’évaluation des investissements immatériels et l’analyse socio-économique : la balance économique
7.2.2.5. Présentation des résultats expérimentaux
7.2.3.outils et instrumentation de gestion
7.2.3.1.L’instrumentation de gestion et l’indissociable interaction stratégique/ opérationnel
7.2.3.2. La gestion stratégique des ressources humaines : évaluation et pilotage social des potentiels stratégiques
7.2.3.3. L’évaluation et le pilotage social du potentiel humain : la grille de compétences dans une démarche d’ARTT
7.3. Cadre de mise en œuvre de l’ARTT
7.3.1. conditions d’efficience du projet d’ARTT
7.3.2. caractéristiques et situation stratégique de l’entreprise a
7.3.2.1. Caractéristiques de l’entreprise A
7.3.2.2. Situation stratégique de l’entreprise A
7.3.3. mise en place de l'ARTT et organisation du temps de travail
7.3.3.1. Contenu de l’accord d’ARTT
7.3.3.2. Formes et motifs d’ARTT de l’entreprise A
Conclusion du chapitre 7
Chapitre 8 : Ingénierie du management stratégique de l’ARTT pour développer la performance des entreprises et des organisations
8.1. L’ingenierie stratégique
8.1.1. l’ingenierie
8.1.2. l’ingenierie stratégique et le management stratégique de l’ARTT
8.2. L’évaluation stratégique
8.2.1. le concept d’evaluation
8.2.1.1. Les caractéristiques et objectifs de l’évaluation
8.2.1.2. Les notions de contrôle et d’évaluation
8.2.2. l’evaluation socio-economique
8.2.2.1. L’évaluation d’un projet stratégique d’ARTT
8.2.2.2. Le contenu de l’évaluation du projet stratégique d’ARTT
8.3. L’évaluation stratégique après la mise en place du projet d’ARTT : résultats d’expérimentation
8.3.1. l’exploitation des resultats de la recherche
8.3.1.1. Le mode opératoire de la recherche
8.3.1.2. La représentativité des thèmes dans l’évaluation
8.3.2. presentation des resultats d’experimentation
8.3.2.1. L’analyse du thème processus et les effets du changement
8.3.2.2. L’analyse du thème dynamique organisationnelle
8.3.2.3. L’analyse du thème stratégie d’acteurs
8.3.3. une synthese des resultats
8.3.4. analyse des resultats quantitatifs et financiers du projet d’ARTT
8.3.4.1. L’évaluation quantitative et financière dans l’entreprise A
8.3.4.2. L’évaluation quantitative et financière dans l’entreprise B
8.4. La pérennité de l’ingénierie du management stratégique de l’ARTT
8.4.1. la mise en place d’une strategie proactive pour un management stratégique de l’ARTT
8.4.2. l’implication et la mobilisation du potentiel humain
8.4.3. le renouvellement du role managerial de l’encadrement
8.4.3.1. L’intensification du rôle de pilotage et d’animation de l’encadrement et autonomie des salariés
8.4.3.2. L’approche expérimentale de la gestion du temps de travail des cadres
8.4.4. la construction des apprentissages organisationnels par les acteurs
8.4.4.1. L’apprentissage organisationnel
8.4.4.2. Des individus qui deviennent acteurs du changement et d’un apprentissage organisationnel stratégique et continu
Conclusion du chapitre 8
Conclusion de la deuxième partie
Conclusion génerale
Les principaux résultats
Les limites et les perspectives
Bibliographie
Annexes
Annexe 1 : Le corps d’hypothèses
Méthodes de construction de la recherche
Thème 1 : Les comportements stratégiques dans les entreprises et les organisations soumises à la réduction du temps de travail
Sous-Thème 1.1 : Les comportements et les pratiques stratégiques des responsables de l’entreprise et des membres de l’encadrement (dirigeants) face à l’obligation légale du passage à 35 heures
Sous-Thème 1.2 : Le temps comme paramètre organisationnel
Sous-Thème 1.3 : Les logiques de rationalisation (1/2) : articulation temps internes et temps externes
Sous-Thème 1.3 : Les logiques de rationalisation (2/2) : articulation temps internes et temps externes
Sous-Thème 1.4 : La plasticité organisationnelle : nouvelles réponses stratégiques et nouveaux modes d’organisation du travail
Thème 2 : L’instrumentation et le pilotage de l’Aménagement et Réduction du Temps de Travail
Sous-Thème 2.1 : Le processus de négociation et de réorganisation du temps de travail
Sous-Thème 2.2 : La conception, les moyens, les outils et les ressources de la mise en œuvre du projet d’aménagement et de réduction du temps de travail (1/2)
Sous-Thème 2.2 : La conception, les moyens, les outils et les ressources de la mise en œuvre du projet d’aménagement et de réduction du temps de travail (2/2)
Sous-Thème 2.3 : La démultiplication de la stratégie et la communication
Sous-Thème 2.4 : L’évaluation du projet d’aménagement et de réduction du temps de travail et outils d’aide à la décision (1/2)
Sous-Thème 2.4 : L’évaluation du projet d’aménagement et de réduction du temps de travail et outils d’aide à la décision (2/2)
Thème 3 : Le rôle des acteurs dans une démarche d’Aménagement et Réduction du Temps de Travail
Sous-Thème 3.1 : Les résistances aux changements des acteurs de l’entreprise (cadres, salariés, délégués syndicaux…) (1/2)
Sous-Thème 3.1 : Les résistances aux changements des acteurs de l’entreprise (cadres, salariés, délégués syndicaux…) (2/2)
Sous-Thème 3.2 : Le rôle des acteurs internes et externes
Sous-Thème 3.3 : L’implication des acteurs
Thème 4 : L’aménagement et la réduction du temps de travail et changement organisationnel
Sous-Thème 4.1 : Le renouvellement du rôle managérial de l’encadrement : le nouveau rôle des cadres et le rôle de coordination accrue de la gestion des ressources humaines
Sous-Thème 4.2 : La performance globale et la création de valeur ajoutée (1/2)
Sous-Thème 4.2 : La performance globale et la création de valeur ajoutée (2/2)
Sous-Thème 4.3 : Les nouvelles pratiques de gestion du temps, de planification-programmation et répartition des missions et des responsabilités (1/3)
Sous-Thème 4.3 : Les nouvelles pratiques de gestion du temps, de planification-programmation et répartition des missions et des responsabilités (2/3)
Sous-Thème 4.3 : Les nouvelles pratiques de gestion du temps, de planification-programmation et répartition des missions et des responsabilités (3/3)
Sous-Thème 4.4 : La pérennisation du changement : processus d’apprentissage (1/2)
Sous-Thème 4.4 : La pérennisation du changement : processus d’apprentissage (2/2)
Annexe 2 : Diagnostic global des pratiques stratégiques des entreprises et des organisations avant l’ARTT
Diagnostic global : partie qualitative
Diagnostic global : partie quantitative
L’évaluation des coûts cachés
Hypothèses de calcul des coûts cachés
Annexe 3 : Evaluation des pratiques stratégiques des entreprises et des organisations face à l’ARTT et impacts de l’ARTT
Annexe 4 : Enquête par questionnaire sur les pratiques stratégiques et les impacts de l’ARTT auprès d’entreprises et d’organisations signataires d’un accord d’ARTT
Les objectifs de l’enquête par questionnaire
La construction du questionnaire
Enquête sur les pratiques et les impacts de l’Aménagement-Réduction du Temps de Travail (ARTT) auprès des entreprises signataires d’un accord ou en cours de négociation
Présentation de l’entreprise ou de l’organisation
Comportements et pratiques stratégiques face à réduction du temps de travail
La négociation de la réduction du temps de travail
La mise en œuvre de la réduction du temps travail
Le pilotage et l’évaluation de la réduction du temps de travail
Réduction du temps de travail et changement organisationnel
Annexe 5 : Projet d’organisation et de réduction du temps de travail
Projet d’ARTT de l'entreprise B - entreprise de patisserie industrielle
projet d’ARTT de l'entreprise D - groupe de librairies 1
Projet d’ARTT de l'entreprise E - groupe de librairies 2
Projet d'expert : idees-forces de l'avis d'expert de l’entreprise E
Projet d'expert : Thèmes mobilisateurs entreprise E
Projet d’ARTT de l'entreprise F - filiale service après-vente d’un groupe de la grande distribution
Projet d'expert : Idees-forces de l'avis d'expert de l’entreprise F Centres techniques
Projet d'expert : Thèmes mobilisateurs entreprise F - Centres techniques
projet d'expert : Idees-forces de l'avis d'expert de l’entreprise F Hypermarchés
Projet d'expert : Thèmes mobilisateurs entreprise F - Hypermarchés
Projet d’ARTT de l'entreprise G - office notarial C.
Projet d'expert : Idees-forces de l'avis d'expert de l’entreprise G
Projet d'expert : Thèmes mobilisateurs entreprise G
Projet d’ARTT de l'entreprise H - association d’etablissements socio-educatifs
Projet d'expert : Idées-forces de l'avis d'expert de l’entreprise H
Projet d'expert : Thèmes mobilisateurs entreprise H
Projet d’ARTT de l'entreprise I - office notarial
Projet d'expert : Idées-forces de l'avis d'expert de l’entreprise I
Projet d’ARTT de l'entreprise J - office notarial
Projet d'expert : Idées-forces de l'avis d'expert de l’entreprise J
ANNEXE 6 : Synthese des recherches-interventions
