| Résumés |
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" L'Hôpital public connait une profonde obligation de changement et d'adaptation. Il s'agit de concilier accès à des soins de qualité, professionnalisme des acteurs et maîtrise de la croissance des dépenses de santé. La polyvalence peut constituer un moyen pour aller vers plus de flexibilité et rendre ainsi l'organisation plus réactive. Quelle polyvalence développer pour qu'elle confère à l'hôpital une réelle capacité d'adaptation aux fluctuations de la charge en soins et qu'elle ne provoque pas d'effets dysfonctionnels indirects? Est examiné, dans sa 1° partie, le contexte dans lequel s'enracine la problématique de la polyvalence (structurel, socio-économique et institutionnel). La 2° partie donne un éclairage sur l'exercice de la plolyvalence en secteur soignant, au travers de ses représentations, des formes d'organisation du travail sous jacentes, de ses impacts et de ses perspectives d'évolution. Une monographie et deux enquêtes par questionnaire ont permis d'explorer le degré de polyvalence "intramétier" des infirmières et des manipulateurs en radiologie. Les résultats montrent que la polysémie du terme polyvalence engendre de nombreuses interprétations sources de résistances et d'incompréhension. Elle est néanmoins perçue comme un acte de solidarité et un atout sécuritaire. Les personnels adhèrent à sa finalité mais regrettent qu'elle demeure floue et présente des modes d'application non concertés et non organisés. Ils souhaitent plus de transparence et de participation dans sa mise en oeuvre. La dernière partie vise à dégager "des phénomènes généralisables". Ils constituent la source d'un essai de conceptualisation de notre représentation de la polyvalence ainsi que de ses processus mobilisateurs (triple approche: sémantique, diachronique, synchronique). La polyvalence ou pluricompétence circonscrite, nécessite d'être managée, organisée et sectorielle. L'organisation polyvalente des services dépend des compétences managériales des cadres. Il leur est nécessaire d'entrer dans une "culture-compétences" source de valorisation du potentiel humain et de performance économique et sociale. Des recommandations en matière de GRH, par l'apport d'outils de pilotage devraient constituer une aide à la mise en oeuvre de la polyvalence. " |
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" The Public Hospitals must be able to change and adapt. It is a matter of conciliating access to quality healthcare, professionalism of those involved and keeping rising healthcare expenses under control. Versatility can be a means to more flexibility and this makes the organisation more reactive. But what kind of versatility should we develop for conferring the hospital a real capacity to adapt to fluctuating healthcare needs and avoid indirect dysfunctional effects? The first part examines the context in which is deeply-rooted the problem of versatility (structural, socio-economical and institutional). The second part gives light to the exercise of versatility in the healthcare (nursing) sector, through its representations, its underlying forms of work organisation, its impacts and its evolution perspectives. A monograph and two questionnaire surveys have permitted the exploration of the degree of versatility "within the profession" of nurses and radiology operators. The results show that the polysemy of the term versatility leads to numerous interpretations which are sources of resistance and miscomprehension. The versatility is nevertheless perceived as an act of solidarity and a security asset (advantage). The personnel adhere to its finality but regret that versatility remains vague and that its modes of application are neither concerted, nor organised. They wish to have more transparency and more participation in its implementation. The last part tries to show the "generalising phenomena". They are the source of an essay of "conceptualisation" of our image of versatility and also of the motivating process (a triple approach: semantic, diachronic and synchronic). The versatility or the well defined pluralist-competence needs to be managed, organised and sectorial. The polyvalent organisation of the departments depends on the managerial skills of the executives. They have to be part of a "competence culture", source of valorisation of the human potential and of economical and social performance. The recommendations in GRH matter, with the help of steering tools, should help implement versatility. " |
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