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Quelle polyvalence développer à l'hôpital pour concilier objectifs de soins et objectifs socio-é...
par PRUNET épouse DREVET Géraldine
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1999
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Université Lumière Lyon 2
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Table des matières
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Tableaux
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REMERCIEMENTS
PARTIE 0INTRODUCTION GENERALE
0.1. L’évolution du cadre institutionnel et structurel des hôpitaux
0.2. Finalité de la recherche
0.3. Hypothèses de la recherche
0.3.1. Typologie des hypothèses (H) SAVALL, (V) ZARDET "Guide Méthodologique d'élaboration de la thèse", chapitres 221, 222, ISEOR 1984, copyright.
0.3.2. Hypothèses Centrales de notre recherche
Hypothèse Centrale Minimale
Hypothèse Centrale Maximale
0.3.3. Corps d’hypothèses sous-jacentes
0.4. Le choix méthodologique de notre recherche et fil conducteur de la thèse
0.4.1. Le choix méthodologique
0.4.2. Le fil conducteur
PARTIE 1L’EVOLUTION DU SYSTEME HOSPITALIER EN FRANCE
Chapitre 1 - La configuration structurelle hospitalière
1.1. Le cadre de réflexion sur les organisations
1.1.1. L'évolution des théories de l'organisation
1.1.1.1. 1900 - 1930 Ere du management directif : organiser pour produire efficacement
1.1.1.2. 1930-1960 L'école des Relations Humaines : motiver l'individu
1.1.1.3. 1960- 1970 Le courant de la contingence et de la planification : adapter la structure
1.1.1.4. 1970 à nos jours - L'ère du management participatif : mobiliser par la culture
1.1.2. Les configurations structurelles d'organisation définies par Henry MINTZBERG MINTZBERG (H) : " Structure et dynamique des organisations ". Paris, Ed. D'Organisation, 1982
Le sommet stratégique
Le centre opérationnel
La ligne hiérarchique
La technostructure
La fonction de support logistique
1.2.L'hôpital:une configuration structurelle multiforme
Chapitre 2 – La mission du service public hospitalier
2.1. La mission institutionnelle
2.1.1. La planification sanitaire (1991) ROCHAIX (M) : « Les questions hospitalières : de la fin de l’Ancien Régime à nos jours ». op cité, p.305
2.1.2. L'ordonnance sur la réforme de l'hospitalisation publique et privée (1996)
2.2. Des missions professionnelles complémentaires
2.2.1. La diversité des emplois hospitaliers
2.2.1.1. Les emplois de direction
2.2.1.2 Les emplois médicaux MANILLIER (MH) : " Guide de la presse médicale et des professions de santé ". Paris, éd. Hospitalières, 1993, 319 pages. Cf collectif d'auteurs : " Les métiers de la médecine ", CIDJ, Phosphore, Paris, Bayard, 1992, 260 pages n’ont cessé et ne cessent de se diversifier
2.2.1.3. Les emplois des services de soins
2.2.1.4. Les emplois des services techniques et généraux
2.2.2. Spécialités médicales, professions infirmière et manipulateur en radiologie : quels champs d'intervention ?
2.2.2.1. L'exercice médical
2.2.2.2. L'exercice infirmier
2.2.2.3. L'exercice du manipulateur en radiologie
En conclusion
Chapitre 3 : La méthodologie de production des données
3.1. Le diagnostic comme première opération d’« objectivation » de la polyvalence
3.1.1. La nature du diagnostic
3.1.2. Segmentation de la population interviewée
3.1.3. La méthode d'analyse des entretiens
3.1.4. La présentation orale collective des résultats
3.2. Le choix d’une étude exploratoire par questionnaire, comme seconde opération d’ « objectivation » de la polyvalence
3.2.1. L’objectif et la structure du questionnaire
3.2.2. Les acteurs enquêtés
3.2.2.1. Le public infirmier
3.2.2.2. Le public manipulateur en radiologie
3.2.3. Le contenu des questionnaires
3.2.3.1. Le questionnaire des infirmier(es)
3.2.3.2 Le questionnaire des manipulateurs radio
3.2.3.3. La correspondance hypothèses - questionnaire
3.2.4 Les terrains d’enquête et le mode de diffusion des questionnaires
3.2.5. Les entretiens individuels auprès des médecins, directeurs et cadres soignants
3.3. Le point de vue spécifique de l’intervenant - chercheur, comme opération de « subjectivation »
Partie 2La polyvalence à l'hôpital :illusion ou réalité
Chapitre 4 - Monographie relative à la mise en oeuvre de la polyvalence, dans un établissement hospitalier public
4.1. Présentation de l'établissement - support cf. livret d'accueil de l’établissement support
4.1.1. Carte d'identité de l'hôpital
4.1.2. La mission première de l'établissement - support " Projet médical d'établissement " pages 11 à 13
4.1.3. La philosophie médicale de l'établissement : la rééducation polyvalente
4.1.4. La philosophie et la politique générale des soins infirmiers : la prise en charge polyvalente du patient handicapé cf. " Rapport d'activité du service de soins infirmiers " pages 5 à 8
4.1.5. Professionnalisme, polyvalence et mobilité interne promus par la direction
4.2. Synthèse des entretiens relatifs à l'exercice de la polyvalence
4.2.1. Résultats des entretiens réalisés auprès de la direction et ses collaborateurs
I) Sens et axe stratégique de la polyvalence
II) Les impacts de la polyvalence
4.2.2. Résultats des entretiens réalisés auprès des médecins
I) Sens et axe stratégique de la polyvalence
II) les impacts de la polyvalence
4.2.3. Résultats des entretiens réalisés auprès des cadres soignants
I) La polyvalence, qu'en pense-t-on ?
II) La polyvalence : comment se traduit-elle au quotidien ?
4.2.4. Résultats des entretiens réalisés auprès des équipes de soins
I) La polyvalence, qu'en pense-t-on ?
II) La polyvalence : comment se traduit-elle et se vit-elle au quotidien ?
4.3. Les effets de la présentation des résultats des entretiens auprès des cadres
Chapitre 5 – Enquête exploratoire relative à l'exercice de la polyvalence paramédicale en CHU et CHG CHU : Centre Hospitalier Universitaire (dans le langage courant) CHG : Centre Hospitalier Général (dans le langage courant)
5.1. Présentation des établissements enquêtés
5.1.1. Présentation des Centres Hospitaliers Universitaires Cf Livrets d'accueil des CHU (compte-tenu de l'anonymat, ils ne sont pas cités nominativement)
5.1.1.1. Présentation générale
5.1.1.2. Présentation succincte des établissements
5.1.2. Présentation des Centres Hospitaliers Généraux Cf Livrets d'accueil des établissements (compte-tenu de l'anonymat, ils ne sont pas cités nominativement)
5.1.2.1. Présentation générale
5.1.2.2. Présentation succincte des établissements
5.1.3. Taux de réponses des établissements
5.2 Synthèse des résultats concernant les infirmières
5.2.1 Les infirmières en unités de soins l’intégralité des résultats se trouve en annexe 21 et 22 (résultats tous établissements confondus, résultats des CHU, résultats des CHG)
5.2.1.1. Les cas de polyvalence en fonction des remplacements externes
5.2.1.2. Cartographie des profils relatifs aux différents cas de polyvalence de mobilité externe
5.2.1.3. Incidence des différents critères sur l'exercice de la polyvalence
5.2.1.4. Polyvalence au sein d'une même unité de soins : convergences ou divergences de points de vue
5.2.2. Les infirmières de pool L'intégralité des résultats se trouve en annexe n° 24
5.2.2.1. Les cas de remplacement
5.2.2.2. Le profil des infirmières de pool
5.3. Synthèse des résultats concernant les manipulateurs en radiologie L'intégralité des résultats se trouve en annexe 25 et 26
5.3.1. Les classes de polyvalence en fonction du nombre de technologies existantes
5.3.2. Cartographie des profils relatifs aux cinq classes de polyvalence
5.3.3. Incidences des différents critères sur l’exercice de la polyvalence
5.3.3.1.Critères liés à la personne tous établissements confondus
5.3.3.2. Critères liés à la gestion des ressources humaines
5.4. Point de vue des responsables : cadres soignants, médecins, directeurs L'intégralité des analyses figure en annexe n° 27
PARTIE 3une polyvalence ciblée et structurée comme réponse organisationnelle a des interêts partages
Chapitre 6 – Analyse des résultats expérimentaux
6.1. Mise en oeuvre stratégique : la polyvalence au coeur d’une politique institutionnelle déterminée par l’accroissement général des contraintes écono-miques et financières
6.1.1. L’hôpital, une coexistence de multiples « microcosmes » correspondant à des lieux de vie, personnelle et professionnelle, cloisonnés
6.1.2. Une complexification croissante des mécanismes de régulation, difficile à intégrer
6.1.3. L’absence d’un « modèle conceptuel » de la polyvalence
6.1.4. La polyvalence utilisée comme réponse curative à un problème d’absentéisme
6.1.5. La polyvalence, une remise en cause des cadres de référence traditionnels
6.2. Organisation du travail et gestion du temps : la polyvalence, une approche organisationnelle discréditée
6.2.1. Un management basé sur l’affectivité
6.2.2. La faiblesse des compétences en organisation
6.2.3. L’insuffisance de mesure des fluctuations qualitatives et quantitatives de la charge de travail
6.2.4. L’absence de règles de fonctionnement formelles et communes
6.2.5. Une gestion des soins et des techniques fréquemment hermétique aux non initiés
6.2.6. Une gestion du temps difficile
6.3. Conditions de travail
6.3.1. La pénibilité du travail soignant, génératrice de stress et d’absentéisme
6.3.2. Une surcharge de travail réduisant la marge de manoeuvre individuelle
6.3.3. La non valorisation de la polyvalence
6.3.4. La baisse de la qualité de vie au travail
6.3.5. Une vie familiale déséquilibrée par un travail polyvalent insuffisamment organisé
6.4. Communication – Coordination – Concertation
6.4.1. Le sentiment d’une communication verticale tronquée
6.4.2. Les déficiences d’une communication latérale interservices
6.4.3. Le service hospitalier, une zone de promiscuité source d’échanges plus affectifs que professionnels
6.5. Formation
6.5.1. La formation continue, un lieu de réflexion et d’échanges à promouvoir en concertation avec les agents
6.5.2. La sous-utilisation de formes éducatives plus informelles
6.5.3. Une forte demande des personnels de cours d’actualisation des connaissances par les médecins
Chapitre 7 - La polyvalence : un concept pluridimensionnel
7.1. Les références théoriques et pratiques
7.1.1. La polyvalence : une terminologie plurielle
7.1.2. Polyvalence, compétence, expertise : opposition ou articulation ?
7.1.2.1. La compétence : un instrument de gestion
7.1.2.2.L’expertise : un exercice de compétences ciblées
7.1.2.3. La polyvalence : un parcours professionnalisant, de par la compétence
7.1.3. La traduction opérationnelle de la polyvalence : cas d’entreprises françaises
7.1.3.1. La mise en place « d’équipes à responsabilités élargies » dans une entreprise de production, transformation et distribution de papier
7.1.3.2. Le développement des polycompétences dans une usine de production alimentaire
7.1.3.3. La bivalence et trivalence comme moyens d’équilibrage des charges de travail, dans une entreprise de transformation de la laine.
7.1.3.4. La polyvalence conçue comme une organisation multipostes, servie par des groupes autonomes, dans une fabrique de sous-vêtements
7.2. Notre représentation de la polyvalence
7.2.1. La nécessité d’une approche diachronique et synchronique de la polyvalence
7.2.1.1. La polyvalence : un élément muable, évolutif et dynamique de l’écosystème hospitalier
7.2.1.2. La polyvalence : une pluricompétence circonscrite
7.2.2. Les processus mobilisateurs de la polyvalence
7.2.2.1. Un processus de technicité à composantes gestuelles
7.2.2.2. Un processus de pensée à composantes intellectuelles et mentales
7.2.2.3. Un processus de gestion à composantes organisationnelles
7.2.2.4. Un processus de cohérence collective à composantes informationnelles et communicationnelles
7.2.2.5. La maîtrise des processus mobilisateurs de la polyvalence : un levier d’action sur la compétence individuelle et collective
Chapitre 8 – La polyvalence : quelles incidences sur les pratiques opérationnelles de gestion des ressources humaines ?
8.1. Les cadres de santé : une mission managériale à reconnaître
8.1.1. Une fonction de communication - coordination- concertation
8.1.2. Une fonction de diagnostic de compétences
8.1.3. Une fonction de conseil et développement des carrières
8.1.4. Une fonction de contrôle
8.2. L’approche compétences : un acte de management au quotidien
8.2.1. Le management des compétences : une logique de progrès
8.2.2. Le management des compétences : une logique contractuelle Cf. HADJI (C) : « L’évaluation, règles du jeu, des intentions aux outils ». ESF Editeur, 2° édition, 1990, 190 pages. Cf. BESSEYRE DES HORTS (CH H) : « Gérer les ressources humaines dans l’entreprise – concepts et outils ». Les Editions d’organisation, 1990, 191 pages Cf. BOSQUET (R) : « Fondements de la performance humaine dans l’entreprise ». Les Editions d’organisation, 1989, 130 pages Cf. CASPAR (P), MILLET (JG) : « Apprécier et valoriser les hommes ». Editions Liaisons, Paris, 1990, 128 pages. Cf. LEVY-LEBOYER (C) : « Evaluation du personnel, quelles méthodes choisir », Les Editions d’organisation, 1990, 211 pages. Cf. MELESE (Y) : « Approches systémiques des organisations vers l’entreprise à complexité humaine ». Les Editions d’organisation, 6° impression, 1990, 157 pages. Cf. MICHEL (S), LEDRU (M) : « Capital compétence dans l’entreprise, une approche cognitive ». ESF Editeur, 1991, 228 pages.
8.2.3. Le management des compétences : une stratégie source de performance économique et sociale
8.2.3.1. La grille de compétences, un outil managérial de progrès
8.2.3.2 La signification concrète de la grille de compétences
8.2.3.3. Un exemple d’utilisation de la grille de compétences
8.2.3.4. L’articulation de la grille de compétences avec d’autres outils pour plus de cohérence managériale Voir un exemple de grille de compétences en annexe 29
8.3. L’hôpital, une organisation « formante » Cf. ALLAFORT (M). Document CISTE, novembre 1992 source de pluricompétence
8.3.1. Une organisation globalisante
8.3.2. Une organisation communicante
8.3.3. Une organisation responsabilisante
8.3.4. Une organisation apprenante
8.3.5. Une organisation valorisante
8.4. La pluricompétence, un enjeu de la formation professionnelle continue
8.4.1. La formation, un outil d’accompagnement de la gestion des ressources humaines
8.4.2. La promotion de l’investissement formation
Les formations - investissement centrées sur le savoir-faire expérientiel
Les formations - investissement centrées sur la maîtrise d’une nouvelle technologie
Les formations - investissement centrées sur le développement personnel et la communication
8.4.3. La mise en assurance qualité du processus formation
CONCLUSION GENERALE
1. Les résultats de la recherche
2. Les limites de la recherche
Limites méthodologiques
Limites bibliographiques
Limites temporelles et spatiales
3. Les perspectives de la recherche
4. La validation de nos hypothèses
4.1. Validation de l’hypothèse centrale
4.2. Validation du corps d’hypothèses
Thème 1 : La multiplicité des acteurs hospitaliers en lien avec l’évolution des missions de l’hôpital
Thème 2 : Les impacts d’une structure organisationnelle complexe et cloisonnée
Thème 3 : La polyvalence, un manque d’attraction endémique
Thème 4 : La polyvalence, une forme d’organisation du travail concourant à dessiner une fonction professionnelle élargie et enrichie, dépassant le cadre des postes conventionnels.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
REVUES
DOCUMENTS DIVERS
ANNEXES
