Les portails Lyon 2 :
Intranet
-
Portail Etudiant
-
www
La gestion des ressources humaines en milieu hospitalier
par ROESCH Yves
-
1999
-
Université Lumière Lyon 2
Menu
Présentation générale
Consulter le document
Versions imprimables
Contact
Table des matières
Illustrations
Tableaux
Page de titre
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIELe malaise actuel du personnel hospitalier comme conséquence de la crise de l’hôpital.
Chapitre 1 - La crise de l’hôpital actuel: la difficile transition d’une régulation par la croissance à une régulation par la gestion.
Section 1 - Les facilités de la régulation par la croissance ont masqué la faible capacité d’adaptation de l’hôpital.
1 § Délocalisation des soins et création de pôles techniques.
2 § Les missions de l’hôpital public évoluent.
3 § Les pathologies traitées par l’hôpital public.
4 § Produire de la santé ou consommer des soins: une nouvelle approche du lien maladie-santé et soin-hospitalisation.
A- Le modèle hospitalier actuel repose sur une conception du soin obsolète.
B - La fonction de production de soins à travers l’analyse économiques des néoclassiques.
C - L’enrichissement du modèle de soins: le concept de bien-être.
5 § Un système de régulation des soins obsolète.
A - La perte de légitimité des acteurs institutionnels du système de santé.
B - La crise de financement du système de santé rend inéluctable la mutation de l’hôpital.
C - Système de régulation et politique publique.
Section 2 - La loi hospitalière de 1970 n’a pu transformer en profondeur le système de gestion traditionnel de l’hôpital.
1 § Le budget global a pour priorité la réduction des dépenses de personnel.
A - Du prix de journée au taux directeur: une logique de maîtrise des dépenses de santé.
B - Les centres de responsabilité: le personnel est appréhendé à travers le couple moyen - activité.
2 § La nouvelle comptabilité analytique: le personnel est appréhendé en priorité à travers ses coûts.
A - Définition et finalité.
B - la comptabilité analytique est un instrument potentiel de dialogue et de concertation :
3 § - Le PMSI, une approche en terme de produit où le personnel est toujours appréhendé par ses coûts.
A - Le champ d’action du PMSI.
B - Le contenu du PMSI.
C - Les limites du PMSI et ses enjeux.
4 § L’inertie de l’environnement administratif de l’hôpital freine la mutation de sa gestion.
A - L'évolution trop lente de la D.D.A.S.S.
B - Les insuffisances de la carte sanitaire instituée par la loi hospitalière de 1970.
C - Les cadres hospitaliers demandent une modernisation des normes et des règles comptables et administratives.
Conclusion:
Chapitre 2 - La crise de l’hôpital comme révélateur d’un système obsolète de gestion du personnel.
Section 1 - Le mode de gestion bureaucratique du personnel freine la mutation de l’hôpital.
1 § L’héritage bureaucratique dans la gestion hospitalière.
A - Administrer et gérer.
B - Administration du personnel et héritage Taylorien.
2 § La bureaucratie et la gestion du personnel à l’hôpital public.
A - Le lien organisation-gestion à l’hôpital.
B - Les grades à l’hôpital public et les évolutions fonctionnelles.
C - Lignes hiérarchiques et organigrammes hospitaliers.
D - Une information opérationnelle et formelle.
E - La hiérarchie hospitalière à travers la grille de Mintzberg .
F - Une direction “administrative” hospitalière conçue sur le modèle de la bureaucratie étatique.
3 § La loi hospitalière de 1970 a favorisé l’émergence d’une stratégie concurrentielle.
Section 2 - Le mode de gestion actuel du personnel dynamise la crise.
1 § - La recherche de gains de productivité sur le facteur travail à l’hôpital public.
A - Définition de la productivité.
B - Définition du rendement.
C - Les gains de productivité sur le facteur travail à l’hôpital public sont dégressifs.
2 § Une stratégie qui tend à réduire le personnel à une notion purement quantitative.
A - La gestion ou l’évaluation à l’hôpital est d’abord quantitative et financière.
B - Le personnel est appréhendé en terme d’effectif.
3 § La crise du personnel hospitalier s’accentue.
A - Diagnostic de la crise du personnel à l’hôpital.
B - L’incapacité actuelle d’intégrer le facteur humain et culturel dans la gestion du personnel.
Conclusion de la partie I
SECONDE PARTIELa réforme de la gestion des ressources humaines comme vecteur d’une stratégie de sortie de la crise de l’hôpital.
Chapitre 1 - Les conditions préalables à une réforme de la GRH sont en partie réunies.
Section 1- Le nouveau cadre législatif et institutionnel appelle cette réforme.
1 § Les politiques publiques dans la mutation de l’hôpital.
A - Les politiques publiques hospitalières.
B - Réformer l’hôpital public passe simultanément par le droit et par la gestion.
2 § La loi hospitalière de 1991 crée les conditions d’un nouveau modèle hospitalier.
A - Un nouveau modèle d’hôpital public dont les principaux processus de régulation sont les outils de GRH.
B - La planification sanitaire de 1991 est créatrice de cohérence et de synergie.
3 § Les effets des ordonnances Juppé se déclinent à travers les nouveaux pouvoirs des agences régionales d’hospitalisation.
- Les missions de l’agence régionale.
- Les pouvoirs de l’agence régionale.
Section 2 - Des acquis institutionnels et stratégiques à développer: les projets d’établissements et les contrats d’objectifs.
1 § Les projets d’établissement favorisent la mise en place d’un nouveau système de gestion des ressources humaines.
A - Le projet d’établissement s’inscrit dans une double démarche externe et interne.
B - Le projet d ’établissement point d’ancrage du changement.
2 § Le contrat d’objectifs coeur du processus d’action et de changement.
A - Le contrat d'objectifs semble être le cadre privilégié pour mettre en place une démarche qualité à l'hôpital.
B - Une politique de GRH opérationnelle et volontariste s’appuie sur des plans d’action.
Conclusion du premier chapitre:
Chapitre 2 - L’introduction d’un véritable changement social nécessite une politique affirmée de GRH.
Introduction
Section 1 - Les blocages d’ordre technique et culturel demeurent importants.
1 § Les outils de gestion des ressources humaines sont encore à améliorer.
A - Une nouvelle conception de la fonction personnel: la gestion des ressources humaines.
B - De l'administration du personnel à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
C - La formation continue peut devenir l'outil de GRH le plus performant.
2 § Tous les acteurs internes et externes n'adhèrent pas à la dynamique de modernisation de l'hôpital public.
A - La recherche de la qualité des soins passe par une modification du comportement des acteurs.
B - Le rôle du projet d'établissement dans le processus de changement des mentalités.
C - L’évolution du système de gestion nécessite un changement culturel et social.
Conclusion de la section 1:
Section 2 - Les conditions d’une véritable transformation de la GRH sont exigeantes.
1§ La généralisation du processus social à l’environnement administratif de l’hôpital est un préalable.
A - L’évolution nécessaire de la liaison entre la tutelle et les acteurs hospitaliers.
B - Vers un modèle de politique publique d’articulation des groupes sociaux.
2 § La mise en place d’une stratégie sociale à l’hôpital incombe prioritairement à la DRH.
A - Les gains de productivité sociale à l’hôpital par effet de gestion.
B - les DRH hospitalières au coeur du processus.
Conclusion de la seconde partie:
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
1 - OUVRAGES
2 - ARTICLES, RAPPORTS et TEXTES.
TEXTES: