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La gestion des ressources humaines en milieu hospitalier
par ROESCH Yves
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1999
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Université Lumière Lyon 2
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Table des matières
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Tableaux
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INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIELe malaise actuel du personnel hospitalier comme conséquence de la crise de l’hôpital.
Chapitre 1 - La crise de l’hôpital actuel: la difficile transition d’une régulation par la croissance à une régulation par la gestion.
Section 1 - Les facilités de la régulation par la croissance ont masqué la faible capacité d’adaptation de l’hôpital.
1 § Délocalisation des soins et création de pôles techniques.
2 § Les missions de l’hôpital public évoluent.
3 § Les pathologies traitées par l’hôpital public.
4 § Produire de la santé ou consommer des soins: une nouvelle approche du lien maladie-santé et soin-hospitalisation.
A- Le modèle hospitalier actuel repose sur une conception du soin obsolète.
B - La fonction de production de soins à travers l’analyse économiques des néoclassiques.
C - L’enrichissement du modèle de soins: le concept de bien-être.
5 § Un système de régulation des soins obsolète.
A - La perte de légitimité des acteurs institutionnels du système de santé.
B - La crise de financement du système de santé rend inéluctable la mutation de l’hôpital.
C - Système de régulation et politique publique.
Section 2 - La loi hospitalière de 1970 n’a pu transformer en profondeur le système de gestion traditionnel de l’hôpital.
1 § Le budget global a pour priorité la réduction des dépenses de personnel.
A - Du prix de journée au taux directeur: une logique de maîtrise des dépenses de santé.
B - Les centres de responsabilité: le personnel est appréhendé à travers le couple moyen - activité.
2 § La nouvelle comptabilité analytique: le personnel est appréhendé en priorité à travers ses coûts.
A - Définition et finalité.
B - la comptabilité analytique est un instrument potentiel de dialogue et de concertation :
3 § - Le PMSI, une approche en terme de produit où le personnel est toujours appréhendé par ses coûts.
A - Le champ d’action du PMSI.
B - Le contenu du PMSI.
C - Les limites du PMSI et ses enjeux.
4 § L’inertie de l’environnement administratif de l’hôpital freine la mutation de sa gestion.
A - L'évolution trop lente de la D.D.A.S.S.
B - Les insuffisances de la carte sanitaire instituée par la loi hospitalière de 1970.
C - Les cadres hospitaliers demandent une modernisation des normes et des règles comptables et administratives.
Conclusion:
Chapitre 2 - La crise de l’hôpital comme révélateur d’un système obsolète de gestion du personnel.
Section 1 - Le mode de gestion bureaucratique du personnel freine la mutation de l’hôpital.
1 § L’héritage bureaucratique dans la gestion hospitalière.
A - Administrer et gérer.
B - Administration du personnel et héritage Taylorien.
2 § La bureaucratie et la gestion du personnel à l’hôpital public.
A - Le lien organisation-gestion à l’hôpital.
B - Les grades à l’hôpital public et les évolutions fonctionnelles.
C - Lignes hiérarchiques et organigrammes hospitaliers.
D - Une information opérationnelle et formelle.
E - La hiérarchie hospitalière à travers la grille de Mintzberg .
F - Une direction “administrative” hospitalière conçue sur le modèle de la bureaucratie étatique.
3 § La loi hospitalière de 1970 a favorisé l’émergence d’une stratégie concurrentielle.
Section 2 - Le mode de gestion actuel du personnel dynamise la crise.
1 § - La recherche de gains de productivité sur le facteur travail à l’hôpital public.
A - Définition de la productivité.
B - Définition du rendement.
C - Les gains de productivité sur le facteur travail à l’hôpital public sont dégressifs.
2 § Une stratégie qui tend à réduire le personnel à une notion purement quantitative.
A - La gestion ou l’évaluation à l’hôpital est d’abord quantitative et financière.
B - Le personnel est appréhendé en terme d’effectif.
3 § La crise du personnel hospitalier s’accentue.
A - Diagnostic de la crise du personnel à l’hôpital.
B - L’incapacité actuelle d’intégrer le facteur humain et culturel dans la gestion du personnel.
Conclusion de la partie I
SECONDE PARTIELa réforme de la gestion des ressources humaines comme vecteur d’une stratégie de sortie de la crise de l’hôpital.
Chapitre 1 - Les conditions préalables à une réforme de la GRH sont en partie réunies.
Section 1- Le nouveau cadre législatif et institutionnel appelle cette réforme.
1 § Les politiques publiques dans la mutation de l’hôpital.
A - Les politiques publiques hospitalières.
B - Réformer l’hôpital public passe simultanément par le droit et par la gestion.
2 § La loi hospitalière de 1991 crée les conditions d’un nouveau modèle hospitalier.
A - Un nouveau modèle d’hôpital public dont les principaux processus de régulation sont les outils de GRH.
B - La planification sanitaire de 1991 est créatrice de cohérence et de synergie.
3 § Les effets des ordonnances Juppé se déclinent à travers les nouveaux pouvoirs des agences régionales d’hospitalisation.
- Les missions de l’agence régionale.
- Les pouvoirs de l’agence régionale.
Section 2 - Des acquis institutionnels et stratégiques à développer: les projets d’établissements et les contrats d’objectifs.
1 § Les projets d’établissement favorisent la mise en place d’un nouveau système de gestion des ressources humaines.
A - Le projet d’établissement s’inscrit dans une double démarche externe et interne.
B - Le projet d ’établissement point d’ancrage du changement.
2 § Le contrat d’objectifs coeur du processus d’action et de changement.
A - Le contrat d'objectifs semble être le cadre privilégié pour mettre en place une démarche qualité à l'hôpital.
B - Une politique de GRH opérationnelle et volontariste s’appuie sur des plans d’action.
Conclusion du premier chapitre:
Chapitre 2 - L’introduction d’un véritable changement social nécessite une politique affirmée de GRH.
Introduction
Section 1 - Les blocages d’ordre technique et culturel demeurent importants.
1 § Les outils de gestion des ressources humaines sont encore à améliorer.
A - Une nouvelle conception de la fonction personnel: la gestion des ressources humaines.
B - De l'administration du personnel à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
C - La formation continue peut devenir l'outil de GRH le plus performant.
2 § Tous les acteurs internes et externes n'adhèrent pas à la dynamique de modernisation de l'hôpital public.
A - La recherche de la qualité des soins passe par une modification du comportement des acteurs.
B - Le rôle du projet d'établissement dans le processus de changement des mentalités.
C - L’évolution du système de gestion nécessite un changement culturel et social.
Conclusion de la section 1:
Section 2 - Les conditions d’une véritable transformation de la GRH sont exigeantes.
1§ La généralisation du processus social à l’environnement administratif de l’hôpital est un préalable.
A - L’évolution nécessaire de la liaison entre la tutelle et les acteurs hospitaliers.
B - Vers un modèle de politique publique d’articulation des groupes sociaux.
2 § La mise en place d’une stratégie sociale à l’hôpital incombe prioritairement à la DRH.
A - Les gains de productivité sociale à l’hôpital par effet de gestion.
B - les DRH hospitalières au coeur du processus.
Conclusion de la seconde partie:
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
1 - OUVRAGES
2 - ARTICLES, RAPPORTS et TEXTES.
TEXTES:
