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Dynamisation du dispositif de veille stratégique pour la conduite de stratégies proactives dans le...
par CHALUS épouse SAUVANNET Marie-Christine
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2000
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Université Lumière Lyon 2
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Table des matières
Illustrations
Tableaux
Page de titre
Remerciements
Introduction générale
0.1. MOTIF DE LA RECHERCHE
0.2. OBJET DE LA RECHERCHE
0.2.1. Le champ d’étude : les entreprises industrielles
0.2.2. Définition des concepts-clés
La veille stratégique
Distinction entre veille stratégique, intelligence économique et management stratégique
La stratégie
La proactivité
Les stratégies proactives
Les entreprises industrielles
0.3. La problématique
Dans quelle mesure un dispositif Nous entendons par dispositif l’ensemble des mesures prises, des moyens mis en œuvre dans un but déterminé. de veille stratégique dans une entreprise industrielle débouche-t-il sur la conduite de stratégies proactives ?
0.4. Les fondements
0.5. La Méthodologie de la recherche
0.6. Les étapes de construction de la thèse
0. 7. Les matériaux expérimentaux de la recherche
Entreprise 1
Entreprise 2
Entreprise 3
Entreprises 4 - 8
Entreprise 9
Entreprise 10
Entreprise 11
0. 8. Le corps d’hypothèses
0.9. Le fil conducteur
Première partie. Définition et positionnement des concepts de la recherche
Introduction de la première partie
Chapitre 1 : Le concept de veille stratégique applique aux entreprises industrielles
1.1. La veille stratégique : spécificités
1.1.1. Caractéristiques de la veille commerciale
1.1.1.1. La veille spécifique sur les produits
1.1.1.2. La veille spécifique sur les concurrents
1.1.1.3. La veille spécifique sur les marchés
1.1.2. Caractéristiques de la veille technologique
Spécificité de la veille technologique
La veille technologique au cœur de l’innovation et de la recherche
1.1.3. Caractéristiques de la veille sur les ressources humaines
L’entreprise comme organisation à décideurs multiples
Le marché du travail
L’évolution des compétences nouvelles
La veille sociale
1.1.4. La veille, c’est aussi, la veille sociétale, juridique, géopolitique, géographique…
La veille sociétale
1.2. La veille : une philosophie différente selon le contexte géopolitique
1.2.1. Le système japonais
1.2.2. Le système anglo-saxon
Le système anglais
Le système américain
1.2.3. Le système allemand
1.2.4.Le système français
Perspectives et améliorations
Chapitre 2. Le positionnement de la veille vis-à-vis de concepts périphériques
2.1. La veille, son environnement et ses systèmes d’information
2.1.1. L’environement
Environnement réel et environnement perçu
Environnement pertinent
2.1.2. L’information
L’information système nerveux du dispositif de veille stratégique
La circulation de l’information
La recherche de l’information
Sélectionner des outils méthodologiques
Quelles informations rassembler sur l’environnement ?
Les différentes sources d’information qui alimentent une entreprise
Les structures du renseignement économique en France
2.2. etude comparée de la veille et de ses concepts périphériques
2.2.1. L’intelligence économique
Les vastes définitions de l’intelligence économique
L’intelligence économique : une fonction de mémoire
Contrairement à la veille stratégique, l’intelligence économique n’est pas le monopole de l’entreprise
Un outil de l’intelligence économique : le rapport d’étonnement
2.2.2. La prospective
La méthode PRODIN
La prospective est une approche globale et longue
2.2.3. Le benchmarking
Définir l’objet du benchmarking
La sélection des cibles
L’analyse des observations
Systèmes d’information : un préalable au benchmarking
2.2.4. Le marketing stratégique
Le marketing
Le marketing stratégique
De la gestion marketing au marketing stratégique.
Les raisons de l’émergence du marketing stratégique
Un outil courant du marketing stratégique : le business plan
Chapitre 3. l’articulation entre veille, stratégie et proactivité
3.1. Articulation entre veille et stratégie
3.1.1. La stratégie : définition
3.1.2. Réflexion stratégique
3.1.3. La décision stratégique
Les situations de décision
3.1.4. La veille un outil d’aide à la décision ?
Les niveaux d’impacts de la veille stratégique sur la décision stratégique dans l’entreprise
Une fois le dispositif de veille stratégique implanté
La veille stratégique et le management stratégique
3.2. Veille et stratégie proactive
3.2.1. Le concept de proactivité
Passivité, réactivité, préactivité, proactivité
3.2.2. Les paramètres de la conduite de stratégies proactives
3.2.2.1. Une allocation judicieuse des ressources
3.2.2.2. Augmenter la vitesse de l’entreprise
3.2.2.3. L’apprentissage permanent
3.2.2.4. L’innovation facteur de proactivité ?
3.2.3. Liens entre la veille et les paramètres de la conduite de stratégies proactives
3.2.3.1. Les apports de la veille stratégique à l’innovation
3.2.3.2. Recherche théorique des apports de la veille stratégique aux stratégies proactives
Chapitre 4. Le cadre méthodologique et expérimental
4.1. La production de connaissances en sciences de gestion : cadre de référence
4.1.1. La catégorisation des types de recherche
La recherche logico-formelle
La recherche empirico-formelle
Autre type de recherche empirique
La recherche-action
La recherche-intervention
4.1.2. Approche choisie : entre la recherche-intervention et la recherche-expérimentation
La recherche en sciences de gestion pratiquée par l’Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations
Un processus “ hypothético-déductif-inductif ”
Le processus d’élaboration des connaissances des concepts
Vers une “ contingence générique ”
Constructivisme/Positivisme
L’analyse systémique
4.1.3. Les centres de recherches aux méthodologies proches Source : interventions du CRG et du CGS durant le programme de DEA de gestion socio-économique, 1994.
Le Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole Polytechnique
Le Centre de Gestion Scientifique de l’Ecole des Mines de Paris
4.2. Présentation de l’analyse socio-économique des entreprises et des organisations
4.3. Présentation du programme de recherche thématique de la Région Rhône-Alpes et du projet : veille stratégique dans les PME-PMI (vspme)
4.3.1. Présentation du projet
La problématique de la région
4.3.2. Les grandes étapes de ce projet
4.3.2.1. Projet de la Région Rhône-Alpes,
4.3.2.2. année 2 : démarrage de la recherche expérimentale. “ Système d’information stratégique pour PME-PMI ” :
4.4. Présentation des entreprises de notre recherche et des méthodes appliquées
4.4.1. Présentation des entreprises
Exemple d’intervention dans une PMI de traitement de métal pour cuisine.
4.4.2. Méthodologie de notre recherche-expérimentation
L’implication du chercheur
La durée des recherches-interventions
Le degré de liberté et la prise de partie du chercheur dans les entreprises
Une recherche, des interactions
4.5. Le champ de la recherche : les entreprises industrielles
4.5.1. L’industrie française : historique et traits fondamentaux
4.5.1.1. La genèse des traits fondamentaux
4.5.1.2. Historique des grandes étapes de l’histoire de l’industrie française Pour cela, nous avons travaillé avec les ouvrages de Holblat et Husson(“ l’industrie française ”, op. cit. ), mais aussi de Gourlaouen et Perraudeau (“ Economie – Croissance et cycles élémentaires, Cours Vuibert, tome 1, 1987, 334p.)
4.5.2. L’industrie française aujourd’hui
4.5.2.1. Les entreprises industrielles
4.5.2.2 L’industrie française dans le monde
4.5.3. L’industrie : le déclin ?
Tendance naturelle ou poids de la crise ?
L’industrie conserve une place stratégique
La compétitivité
Conclusion
Conclusion de la première partie
Deuxième partie. Recherche exploratoire de mise en œuvre efficiente de veille stratégique et mesure des effets
Introduction de la deuxième partie
Chapitre 5. Du diagnostic général au diagnostic de veille stratégique
5.1.Les démarches de diagnostic stratégique
5.1.1 Les matrices d’analyse stratégique
La méthode LCAG
La matrice d’analyse stratégique du Boston Consulting Group
La matrice d’analyse de portefeuille de McKinsey.
La méthode PIMS
L’avantage concurrentiel
5.1.2. Le diagnostic stratégique
5.1.2.1. Les grands types de conduite de diagnostic
5.1.2.2. Les différentes méthodes de diagnostic stratégique
5.2.Le diagnostic socio-économique
Qui interroger ?
Chronologie du déroulement du diagnostic socio-économique qualitatif
Méthodologie socio-économique de conduite d’entretien de diagnostic qualitatif
Le guide d’entretien du diagnostic socio-économique traite six grands thèmes Source : H. Savall et V. Zardet, “ Maîtriser les coûts et performances cachés ”, Prix Harvard – L’Expansion de management stratégique, 3ème édition, Economica, 1995, 405 p. :
5.3. Le diagnostic de veille stratégique
5.3.1. Elaboration du guide d’entretien du diagnostic de veille stratégique
Dépouillement de 11 diagnostics
ETAT DES PRATIQUES DE VEILLE STRATEGIQUE
Quelques explications
5.3.2. Le déroulement de notre méthodologie de diagnostic de veille stratégique
Un diagnostic horizontal
Points forts, points faibles
La méthode de dépouillement
Durée et planning
Chapitre 6. L’analyse des pratiques de veille stratégique des entreprises étudiées et proposition de classification
6.1. Pratiques d’entreprises et dysfonctionnements de leur dispositif de veille stratégique
6.1.1. – Analyse de la veille stratégique sur les produits
6.1.1.1 Les pratiques courantes de la veille stratégique externe sur les produits
6.1.1.2 Analyse des dysfonctionnements de la veille stratégique externe sur les produits
6.1.1.3. Les pratiques courantes de veille stratégique interne sur les produits
6.1.1.4. Analyse des dysfonctionnements sur la vigilance interne sur les produits
6.1.2. Analyse de la veille stratégique sur les marchés
6.1.2.1. Les pratiques courantes de la veille stratégique externe sur les marchés
6.1.2.2. Analyse des dysfonctionnements de la veille stratégique externe sur les marchés
6.1.2.3. Analyse de la veille stratégique interne sur les marchés
6.1.3 Analyse de la veille stratégique sur les technologies
6.1.3.1. Les pratiques courantes de veille stratégique externe sur les technologies
6.1.3.2 Analyse des dysfonctionnements de la veille stratégique externe sur les technologies
6.1.3.4 Analyse des dysfonctionnements sur la veille stratégique interne sur les technologies
6.1.4. Analyse de la veille stratégique externe sur le potentiel humain
6.1.4.1. Les pratiques courantes de veille stratégique externe sur le potentiel humain
6.1.4.2. Analyse des dysfonctionnements de la veille stratégique externe sur le potentiel humain
6.1.4.3. Les pratiques courantes de la veille stratégique interne sur le potentiel humain
6.1.4.4. Analyse des dysfonctionnements sur la veille stratégique interne sur le potentiel humain
6.1.5. Vigilance stratégique transversale
Manque de communication-coordination-concertation dans le fonctionnement général du siège
Manque de communication-coordination-concertation entre les sites
Manque de communication entre les services de l’entreprise
Problèmes de démultiplication des orientations stratégiques de l’entreprise
Manque de cadrage et d’allocation de moyens pour décliner les objectifs stratégiques
Les outils de mise en œuvre stratégique ne sont pas toujours très pédagogiques
Manque de décentralisation de la veille stratégique
Manque de moyens pour le développement
Les dispositifs de réunion ne sont pas efficaces
Entreprise de nature trop réactive
Entreprise trop passive
Problème d’archivage
Faiblesse des indicateurs
Prise de décision trop autoritaire de la part de la Direction Générale
Manque de méthodes rigoureuses et d’outils
Supports mal ou peu utilisés
6.2 Proposition d’une classification du degré de veille stratégique
6.2.1 La clé du système d’évaluation : les indicateurs Identification et explications
6.2.1.1 Les indicateurs de veille stratégique
6.2.1.2 Les indicateurs stratégiques
6.2.1.3 Les indicateurs sur les ressources humaines
6.2.1.4 Les indicateurs sur le système d’information
6.2.1.5 Les indicateurs complémentaires
6.2.2 Le système d’évaluation du niveau de veille stratégique de l’organisation
6.2.2.1 Construction de la méthode de calcul
6.2.2.2 Automatisation du calcul
6.2.2.3 Exemples d’évaluation d’entreprises ayant participé à nos recherches
Conclusion
Chapitre 7. L’approche dynamique du dispositif de veille stratégique
7.1. Le dispositif d’exploitation de la valeur ajoutée de la veille stratégique pour conduire des stratégies proactives
7.1.1. La conduite du projet de dynamisation du processus de veille stratégique
7.1.1.1. La préparation du groupe de projet
7.1.1.2. La mise en place du groupe de projet
7.1.1.3. L’élaboration des cahiers des charges
7.1.1.4. Le suivi des temps
7.1.2. Le groupe de projet de création de produit - Cas d’expérimentation dans une industrie agro-alimentaire
Exemples d’outils mis en place
7.2. Des outils de management au service de la veille stratégique
7.2.1. Recherche et elaboration d’outils de renforcement et de dynamisation de la veille stratégique
7.2.1.1. Le plan d'actions prioritaires
7.2.1.2. Le plan stratégique
7.2.1.3. Le centralisateur des indicateurs d'alerte : le tableau de bord de pilotage
7.2.1.4. Autres outils de veille construits et mis en place
7.2.2 Quelques principes assurant la dynamique de la veille stratégique
Un dispositif de rémunération stimulant
Le toilettage
7.2.3. cas de la conduite d’une réflexion afin de dynamiser et d’exploiter un salon professionnel
Cas pratique
7.2.4. Les moyens à la disposition de la veille. Le cas de la veille concurrentielle
7.2.4.1. Les moyens traditionnels de la veille
7.2.4.3 La veille sur les bases de données
7.2.4.4 La veille avec les Cd Rom
7.3. L’implication des hommes et les supports de veille sur les ressources humaines
7.3.1. Evolution des comportements
Evolution des comportements suite au diagnostic
L’implication de la direction
7.3.2. Gestion des compétences
7.3.2.1 La mise en place de règles du jeu
7.3.2.2. L’élaboration de grilles de compétences (cartographie des compétences d’un service)
7.3.2.3. Intégration de la veille dans les fonctions de l’entreprise
7.3.2.4. Intégration de la veille stratégique dans l’organigramme
7.4. l’Evaluation des nouveaux dispositifs de veille stratégique
7.4.1. Site V. de l’entreprise d’agro-alimentaire.
Nos principales difficultés
Les leviers
7.4.2. L’entreprise de traitement de métal pour cuisine
Nos principales difficultés
Nos forces
Conclusion
Conclusion générale
Les principaux résultats
Que recouvre le concept de veille stratégique ?
Etape 1 : Définition de la veille stratégique et de ses sous-systèmes
Etape 2 : Etude des concepts périphériques. Mise en lumière des frontières et des complémentarités.
Etape 3 : Articulation entre veille, stratégie et stratégie proactive
Comment identifier le dispositif de veille stratégique des entreprises industrielles ?
Etape 4 : Construction d’une méthode de diagnostic permettant d’identifier le dispositif de veille stratégique dans les organisations.
Comment organiser et outiller le système afin d’aboutir par cela à une dynamisation source de stratégies proactives ?
Etape 5 : Recherche d’une classification du degré de veille stratégique des organisations
Etape 6 : Outillage et formalisation du dispositif de veille stratégique dans les organisations ayant participé à nos recherches.
Etape 7 : Classification et évaluation
Les limites et les perspectives
Bibliographie
Lexique
Annexes
Annexe 1 : corps d’hypothèses
Annexe 2 : La procédure brevet
Annexe 3 : Les organismes de gestion de l’informatique économique
Annexe 4 : Tableaux des résultats de synthèse du diagnostic global des dysfonctionnements dans les pratiques de veille stratégique
Annexe 5 : Exemple d’une retranscription d’un entretien de diagnostic de veille stratégiques
Annexe 6 : Diagnostic des pratiques de veille stratégique : cas de l’entreprise d’agro-alimentaire
Annexe 7 : synthèse de toutes les idées-cles ressorties des différents diagnostics de veille stratégique
Annexe 8 : Profil de positonnement
Annexe 9 : Les principaux outils d’analyse pouvant être utilisés dans la méthode de conduite de projets
