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Organisation du travail et développement des compétences : le cas des organisations qualifiantes
par FERNAGU épouse OUDET Solveig
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2004
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Université Lumière Lyon 2
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Table des matières
Illustrations
Page de titre
Remerciements
Epigraphe
Introduction
Première partie. De l’organisation du travail au développement des compétences
Chapitre 1 : La compétence, un concept polysémique
I.Essai de définition
II.De l’origine à l’injonction de compétence
2.1. la compétence dans le champ des pratique, son usage social
2.2.La compétence dans le champ scientifique, son usage savant
2.2.1. La notion de compétence en psychologie AUBREY Jacques et al. in « Savoir et pouvoir », Paris, PUF 1993, pp20-25 :
2.2.2. La notion de compétence en sociologie
2.2.3. la notion en ergonomie
La notion dans les Sciences de 2.2.4. l’Education et de la formation
2.3. Quelles conclusions tirer de ces approches théorico-pratiques ?
2.3.1. Une centration sur l’individu, sur ses ressources incorporées
2.3.2. Une centration sur l’individu qui ignore ou laisse dans l’ombre des ressources non incorporées à l’individu
2.3.3. Des définitions qui ne s’étendent que très peu sur les processus d’acquisition et de développement des compétences
III.Que retenir ?
IV.Du concept à l’ingénierie des compétences
4.1. Le rôle de la formation formelle ou formalisée
4.2.Le rôle de l’expérience accumulée
4.3. Le rôle de l’organisation du travail
4.4.Le rôle du management d’équipe
V.En conclusion…
Chapitre 2 : Une multitude d’organisations… pour apprendre… et développer ses compétences…
I.De l’origine d’un certain nombre de notions à l’édification de modèles d’action
De l’organisation au modèle d’action
De l’organisation à l’idéaltype
II.Postulats de ces modèles d’action
2.1. L’organisation apprenante
2.2. Organisation apprenante et apprentissage organisationnel,
2.3. L’organisation qualifiante
Un peu d’histoire…
Une multiplicité de discours…
L’apprentissage, un produit construit et non fortuit…
2.3.1. L’organisation qualifiante est une organisation où se fait jour le traitement événementiel de l’activité industrielle
2.3.2. L’organisation qualifiante suppose une réorganisation de l’activité industrielle sur une base communicationnelle.
2.3.3. L’organisation qualifiante est celle qui permet à ses membres de ré-élaborer les objectifs de leur activité professionnelle
2.3.4. L’organisation qualifiante est celle qui permet à chaque individu de se projeter dans l’avenir
2.4. En conclusion…
III.Nos entreprises au regard de ces postulats
IV.L’organisation qualifiante, notion managériale ou nouvelle forme organisationnelle ? Mode d’aménagement ou mode de management ?
Chapitre 3 : La liaison organisation du travail et développement des compétences au travers de cinq entreprises.
I.Cadre de la recherche : méthodologie
1.1.Question de départ :
1.2. Problématique
1.3. Hypothèses
1.4. Partis pris méthodologiques
1.5. Démarche de recherche :
1.5.1. L’observation de PME :
1.5.2. Le choix des entreprises :
1.6. La recherche, pas à pas
1.6.1. L’enquête monographique
1.6.2. L’enquête vérificative
1.6.3. Pour aller plus loin…
II.Description des entreprises
2.1. Les entreprises :
2.1. Les abréviations utilisées :
En conclusion
Des facteurs organisationnels
Des facteurs individuels
Deuxième partie. Entre organisation du travail et développement des compétences : Vers des situations qualifiantes
Chapitre 1 : Vers des situations qualifiantes…
I.Du désenclavement du travail au développement des compétences
1.1.Le rôle des interactions organisationnelles
1.1.1. La polyvalence
1.1.2. Les communautés d’action
1.1.3.Les actions et outils de communication: tableaux de bord, affichage, relèves d’équipes, réunions, passage de consignes…
1.1.4. Le décloisonnement des services
1.1.5. La division du travail
1.1.6. Les mobilités et les remplacements temporaires
1.2.Le rôle des interactions interpersonnelles
L’organisation du travail peut être favorable ou défavorable à ces interactions.
1.2.1. Les situations d’entraide
1.2.2. Les situations d’échange
II.Du désenclavement du travail au développement des compétences
2.1. Les situations réflexives informelles (non instituées)
2.2. Les situations réflexives formelles (ou instituées)
2.2.1. Les réunions et les groupes de travail
2.2.2. Les pratiques d’évaluation
III.Des processus d’autodétermination au développement des compétences
3.1.Le projet professionnel ou la possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise
3.2.Participer à l’instruction des décisions concernant l’entreprise (dispositifs participatifs)
3.3.Mesurer les résultats de son travail, se donner des objectifs de résultats
3.4.L’encouragement et l’aide au développement professionnel
3.5.Des contenus de travail valorisants
L’exemple des assistantes commerciales de Visenplastic
3.6.Une attitude emphatique de la part des encadrants (éthique relationnelle)
3.7.L’image de soi
IV.Vers des situations potentielles d’apprentissages…
V.En conclusion : Vers des situations qualifiantes…
Les situations apprenantes sont donc à géométrie variable.
Chapitre 2 : Une situation qualifiante particulière : Le groupe de travail …
I.Le groupe comme micro-organisation qualifiante
1.1.Le groupe comme système psychosocial
1.1.1.Vers une définition
1.1.2.La poursuite d’une cible commune
1.1.3.Au moyen d’interactions
1.1.4.Pour réaliser une performance concrète
1.2. Le groupe comme lieu de résolution de problèmes
1.2.1. Origine des groupes de travail chez Diverplastic
1.2.2. Origine du groupe de travail « PAP Pilotes »
1.2.3. Les participants du groupe de travail « PAP Pilotes »
1.2.4. Les besoins des pilotes
1.2.5. Le regard sur les difficultés de l’emploi
1.2.6. Le regard des pilotes sur le groupe de travail « PAP Pilotes »
1.2.7. Le regard des pilotes sur leurs processus d’apprentissages
1.2.8. Le groupe de travail « PAP Pilotes » comme réponse aux difficultés des pilotes, comme processus de formation ?
1.3. Le groupe comme lieu de développement des compétences
1.4. Le groupe comme lieu de succession de situations qualifiantes
II.Entre histoire possible et histoire impossible : les leviers et les freins au fonctionnement du groupe de travail « PAP Pilotes »
2.1. Les leviers
2.1.1. Facteurs cognitifs
2.1.2. Des facteurs managériaux
2.1.3. Facteurs affectifs
2.2. Des freins
2.2.1. Des raisons organisationnelles :
2.2.2. Des raisons affectives, liées aux personnes :
2.2.3. Des raisons managériales :
III.Ou comment rendre l’histoire possible ? Et permettre l’émergence d’une dynamique qualifiante?
Troisième partie. Organisation du travail et développement des compétences : Vers des pratiques managériales d’apprenance
Chapitre 1 : L’organisation qualifiante et ses mythes
I.Le mythe, approche contemporaine
A quoi reconnaît-on un mythe ?
L’intemporalité (du mythe et de l’organisation qualifiante)
La charge émotive (du mythe et de l’organisation qualifiante)
Les vertus pédagogiques (du mythe et de l’organisation qualifiante)
II.Les mythes politiques de l’organisation qualifiante, ou la cité civique
2.1. Premier mythe de l’organisation qualifiante : celui d’une organisation humaine homogène:
2.1.1. Une organisation humaine homogène en terme de compétences ?
2.1.2. Une organisation humaine homogène en terme d’aspirations professionnelles?
2.1.3. Une organisation humaine homogène en terme d’engagement
2.2. Second mythe de l’organisation qualifiante : celui d’un nouveau modèle de production
2.3. Troisième mythe de l’organisation qualifiante : celui d’une entreprise consensuelle
2.4. Quatrième mythe de l’organisation qualifiante : celui d’une entreprise démocratique
III.Les mythes technocratiques de l’organisation qualifiante, ou la cité domestique
3.1. Cinquième mythe de l’organisation qualifiante : celui d’une organisation du travail idéale
3.2. Sixième mythe de l’organisation qualifiante : celui de la communauté d’appartenance
IV.Les mythes didactiques, ou la cité de la médiation idéale
4.1.Septième mythe de l’organisation qualifiante : celui de la formation sans formateurs
4.1.1. Une organisation sans pédagogie
4.1.2. Une organisation sans pédagogue
V.En conclusion
Chapitre 2 : Du développement des compétences à la construction de l’expérience
I.L’expérience, son acquisition et son lien au développement des compétences
1.1.L’expérience, une histoire de pratique et d’analyse de la pratique
1.2. L’expérience, une histoire d’événements et d’organisation du travail
1.3.L’expérience, une histoire de formation
1.4.L’expérience, une histoire d’« événement social »
1.5. L’expérience, l’histoire d’une vie
II.L’expérience, son acquisition et son lien à la professionnalisation
2.1. Sens et formes de la professionnalisation
2.1.1. La professionnalisation de l’activité
2.1.2. La professionnalisation du groupe exerçant l’activité
2.1.3. La professionnalisation des savoirs
2.1.4. La professionnalisation des personnes exerçant une activité
2.2. Sens et enjeux de la professionnalisation
2.3. De l’ingénierie de formation à l’ingénierie de professionnalisation
III.Le groupe de travail comme espace de professionnalisation
3.1. Le groupe, lieu de développement de l’expérience ?
3.2. Le groupe, espace de professionnalisation ?
3.2.1. La dimension individuelle de la professionnalisation : La mise à distance et l’implication, à quelles conditions ?
3.2.2. La dimension collective de la professionnalisation : L’inscription dans un groupe et dans une organisation, à quelles conditions ?
IV.Passer de la professionnalisation à l’expérience
4.1. Premier paradoxe : Les développements théoriques autour des notions de compétence et d’expérience entretiennent d’étranges proximités conceptuelles.
L’expérience, de l’autre côté du miroir
4.2. Second paradoxe : Entre logique de l’expérientiel et logique de l’expérimental. De Prométhée à Epithémée…
4.2.1. La place du temps ou de l’objectivation de ce dernier
4.2.2. La place de la subjectivité ou de la dépersonnalisation de l’expérience
4.3. Troisième paradoxe : L’expérience, un concept multidimensionnel insaisissable par nature mais dont la formation veut se saisir
4.4.Quatrième paradoxe : L’expérience ne peut advenir sans un « monde de l’expérience » or elle est pensée le plus souvent indépendamment de ce « monde »
V.L’expérience entre épreuve, quête et oeuvre
Conclusion
Bibliographie thématique
Apprentissage informel, autoformation
Apprentissage Organisationnel, Knowledge management
Compétence
Didactique
Expérience
Formation et Travail
Groupe, Groupe de travail
Mythes, idéologies
Organisation du travail
Organisation Qualifiante, Apprenante
Métacognition
Pédagogie, éducation, formation
Philosophie
Professionnalisation
Sociologie
Travail
Annexes
I. Description synthétique des entreprises
II. Les monographies
III. Les questionnaires d’enquête
IV. Le groupe de travail «PAP Pilotes»
Les témoignages circonstanciés
